Suis je un bon manager virtuel ?

 

La crise du Covid-19 a rendu possible en un temps record ce que les organisations avaient parfois tenté de mettre en place sans succès depuis des années : le travail à distance, l’accélération de la digitalisation, le travail collaboratif faisant tomber les silos, etc…

Cette crise nous oblige également à repenser nos pratiques managériales.

A l’heure où les retours au bureau s’organisent, mon intention ici est d’inviter les dirigeant, les managers à s’arrêter et à interroger « ce qui a bien marché »,  ce qu’il convient de poursuivre, d’identifier ce qui ne fonctionne plus et qu’il faut faire différemment désormais, à un moment où les équipes se tournent vers eux plus que jamais pour obtenir une orientation et recréer du sens.

 

Tout d'abord, il est important d'être conscient des facteurs qui font du travail virtuel un défi :

-       Pour certains, s'ouvrir, se connecter, faire confiance et communiquer virtuellement est plus difficile,

-       Vous pouvez avoir du mal à faire preuve du même niveau d'authenticité et à donner à votre équipe le même sentiment de sécurité que si vous l’aviez fait en présentiel.

-       Les dynamiques interpersonnelles sont plus difficiles à gérer. Le coté informel a disparu. Le ton, le rythme et les expressions faciales et/ou corporelles qui sous tendent communication efficace en personne sont plus difficiles à décrypter, surtout dans un contexte de groupe.

-       Engager les collaborateurs dans une réunion en face à face est parfois difficile et les réunions virtuelles s'accompagnent souvent d'une pléthore de nouvelles distractions sur lesquelles vous n'avez guère de contrôle.

 

En conséquence, de nouvelles compétences sont nécessaires.

Il  s'agit bien entendu de s’approprier et de gérer des technologies, de maintenir de solides compétences en matière d'animation d’équipe, de gestion du temps, etc…

 

Je vous propose ci-après cinq questions pour interroger vos qualités de « manager virtuel » 

 

Question 1 : les interactions avec mes équipes sont elles efficaces ?

Avant chaque échange, prenez le temps de réfléchir à votre objectif, à votre public et au contexte de l'échange. Ensuite, notez vos objectifs, votre programme et le temps que vous souhaitez consacrer à chaque point.

Posez plus de questions pendant vos interactions, assurez vous régulièrement auprès des membres de l'équipe que vous êtes bien alignés.

 

Question 2 : la communication avec mon équipe directe est elle cohérente avec celle de l'organisation dans son ensemble ?

Il est éventuellement temps de réorganiser vos protocoles de communication avec vos subordonnés directs, vos pairs, vos supérieurs, la Direction et tout autre public avec lequel vous travaillez régulièrement. 

Comment allez vous organiser vos entrevues hebdomadaires avec les membres de l'équipe : par téléphone ou par appel vidéo ? Peut-être allez vous adapter votre approche en fonction des préférences de chaque contrepartie. 

Peut être allez vous remettre en question tout ce que vous considériez auparavant comme les "meilleures pratiques" :

Qui dois je inviter aux réunions, pour quelle durée ?

L’appel vidéo est il systématique, sinon par quoi puis je le remplacer ? Un rapport écrit, un appel téléphonique ?

Chaque communication doit-elle être suivie d'un procès verbal par e-mail pour que tout le monde soit sur la même longueur d'onde ?

 

Question 3 : comment puis je accompagner, adapter mon management pour aider chaque collaborateur à réussir ?

Certaines personnes sont plus à l’aise que d’autres avec le travail à distance, tandis que d'autres peuvent ressentir un manque de motivation ou rencontrer d'autres défis, faire face à des imprévus. 

La distance vous prive d’éléments pour percevoir ces difficultés.

Néanmoins, en tant que responsable, il vous appartient de vérifier régulièrement avec les membres de l'équipe comment ils vivent la situation, à quels défis ils sont confrontés, de quoi ils ont besoin et comment vous pouvez les soutenir.

 

Par ces discussions individuelles, vous constaterez peut-être qu'il vous faut réaménager les responsabilités ou investir dans des séances de formation ou d’accompagnement pour ceux qui se sentent moins à l'aise. 

L’incertitude, le changement peuvent engendrer de l’anxiété.

En présentant toutes vos suggestions comme des opportunités de croissance, écoutant les freins, entendant les difficultés, vous aiderez vos collaborateurs à se déployer, à s’autonomiser, à se développer 

N’hésitez pas à leur demander leur avis et leurs réflexions sur la manière dont le travail de l'équipe peut être amélioré. 

Respect, l'authenticité et la bienveillance sont les fondements d'un leadership fort dans cette période particuière.

 

Question 4 : comment continuer à penser « stratégie » ?

Pendant la crise, les équipes se sont organisées très rapidement et les énergies se sont déployées vers l’urgent.

Revisitez néanmoins les questions fondamentales concernant l’entreprise, sa proposition de valeur, son business modèle sont ils toujours pertinents ?

Notre équipe est-elle engagée, productive et inspirée pour être à son meilleur ?

Sommes nous alignés avec la culture d’entreprise ?

Sommes nous connectés à sa mission ?

Notre travail fait il du sens, individuellement ? Collectivement ?

 

Question 5 : quelles sont les ressources que nous avons déployées collectivement ?

Il y aura sans nulle doute de nouvelles crises (financières, éonomiques, sanitaires…)

Si nos équipes sont convaincues de pouvoir délivrer ces quelques petites choses en plus, qui feront la différence

Si nos équipes qui travaillent dans ce mindset gagnent en confiance, elles prennent davantage de responsabilités, elles deviennent force de proposition.

Ce qui leur permettra d’affronter tout type de défi dans le futur.

 

Beaucoup d’équipes auront découvert ou réappris  les bases du « bien travailler ensemble » et développé les anticorps pour faire face à l’adversité lorsqu’elle se représentera à nouveau.

 

Cultivez, entretenez, nourrissez, amplifiez ces ressources déployées ou redécouvertes durant cette crise. 

Managers : comment accompagner le retour au bureau ?

Le déconfinement progressif est maintenant en cours depuis quelques semaines dans la plupart des secteurs et l’activité reprend petit à petit.

Le début de la crise sanitaire a été marqué par la mise en place en un temps record des plates formes nécessaires au travail à distance, avec des degrés d’adaptation individuels variables.

Après quelques ajustements le « working from home » était devenu la norme pour beaucoup.

 

Les équipes, non préparées à cette séparation physique brutale ont du faire face. Dans la majorité des cas, elles ont gagné en autonomie et ont continué à se mobiliser.

Les managers de proximité ont été sollicités pour maintenir le lien à distance, continuer à motiver, engager les collaborateurs sans tomber dans le piège du micro management.

 

Le retour progressif dans les lieux de travail pose de nouveaux défis et il s’agit de résoudre la délicate équation « prendre soin de la santé des collaborateurs tout en relançant l’activité après plusieurs semaines de paralysie». 

Certaines entreprises jouent leur survie dans un environnement économique qui s’annonce perturbé et sombre.

 

Or, aujourd’hui les études et analyse démontrent les impacts de cette période sur la santé des collaborateurs :

·       Sentiment d’isolement pour certains, cumul des casquettes familiales et professionnelles dans un lieu restreint pour d’autres,

·       Difficultés à trouver un équilibre personnel/professionnel satisfaisant et à faire face à l’intrusion du télétravail au domicile,

·       Fatigue physique et émotionnelle dues à l’incertitude générée par la situation,

·       Moral en berne face à un avenir inconnu.

 

Mal préparés pour la plupart, les managers interrogés rapportent les difficultés à gérer leurs équipes à distance :

-        maintien de la motivation et de l’engagement pendant et au delà de la période de confinement,

-        questionnements des collaborateurs sans pouvoir y répondre de façon claire,

-        difficulté à faire confiance, etc…

 

Nous pensons que le retour au travail doit a minima se faire  dans le respect des gestes barrière et des règles d’hygiène adaptées au contexte afin de respecter la sécurité et la santé des collaborateurs.

Cet arsenal doit être complété par des mesures d’accompagnement spécifiques et ciblées avant de pouvoir à nouveau pouvoir compter sur leur plein potentiel.

 

-        Comment ont ils vécu cette période particulière ?

-        Comment se sont ils adaptés à la situation ?

-        Comment s’est passé le télétravail ?

-        Quels ont été leurs difficultés et leurs bons moments également ?

 

Pour les managers :

-        Comment ont ils appréhendé cette expérience ?

-        Ont ils des nouvelles de tous les membres de leur(s) équipes, et plus particulièrement celles et ceux qui étaient en chômage technique ?

-        Au bout de 5 à 6 semaines de confinement, quel est le niveau d’engagement de leurs collaborateurs ? 

-        Quels ont été les challenges, quelles sont les best practices ?

-        Comment perçoivent ils le retour ?

-        Quels enseignements tirer de cette période ?

-        Quelles seront les nouvelles pratiques et comment s’adapter ?

 

 Toutes et tous seront sensibles à la façon dont s’organisera ce retour :

 

-       Communication des dispositions pratiques de retour de crise 

-       Possible reconduction du télétravail 

-       Flexibilité au niveau des horaires

-       Réorientation de stratégie si besoin avec quelles conséquences

-       Organisation future (règles, instructions, priorités, objectifs, etc.)

-       Impacts sur l’emploi

-       Support envisagé (formations, cellule d’écoute, groupes de parole, accompagnement collectif ou individuel)

-       Au niveau du management les capacités de communication, d’écoute et d’empathie seront au cœur du rétablissement des relations interpersonnelles qui nous ont si cruellement manqué au cours de la crise.

 

Quels sont vos besoins spécifiques au sortir du confinement ?

Comment compter vous faire face aux défis qui s’annoncent ?

Comment votre organisation vous soutient elle ?

 

Nous épaulons vos managers dans ces étapes délicates de reprise progressive au travers de différentes formules.

Découvrir

 

Plus d'information : contact@humanrevealator.com

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

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Managers : comment accompagner le déconfinement ?

Au cœur de la crise sanitaire inédite que nous vivons, les équipes doivent se réorganiser et réinventer leur façon de collaborer. Les managers de proximité, personnes clé, sont en première ligne pour accompagner la transition et le retour au travail.

Aujourd’hui, plus que jamais, ils sont les interlocuteurs privilégiés des équipes qu’ils doivent continuer à motiver, engager, guider et rassurer…..à distance.

 

Nous épaulons vos managers dans ces étapes délicates de reprise progressive au travers de différentes formules.

 

Plus d'information : contact@humanrevealator.com

 

Au cours des prochaines semaines, le retour sur les lieux de travail va s’organiser avec des variables : présence physique, télétravail, relais entre équipes, horaires décalés ou un mix. 

Après quelques semaines, les repères et obligations vont une nouvelle fois être bouleversés.

Un nouvel équilibre vie privé/professionnelle va devoir être trouvé, de nouveaux modes de fonctionnement doivent à nouveau être mis en place pour permettre aux équipes de bien travailler ensemble.

Après des semaines particulières, soit vécues dans l’isolement, soit en ayant été dans l'obligation de jongler avec plusieurs casquettes au cours de la journée, les collaborateurs sont souvent désorientés, inquiets, voire angoissés.

La charge mentale créée par le confinement est élevée et tous les collaborateurs ne sont pas égaux dans leur capacité à y faire face.

 

Dans ce nouveau contexte, le manager a un rôle fondamental à jouer : sa capacité à anticiper, à organiser, mais également à accompagner, écouter en intégrant à la fois les besoins, les contraintes individuels et collectifs vont impacter la reprise post confinement.

 

Voici quelques pistes pour bien accompagner cette transition :

 

-       Recenser les situations individuelles des membres de l’équipe :

o   Possibilité de poursuivre le télétravail ? 

o   Chômage total ou partiel ? 

o   Utilisation de transports en commun ? 

o   Personnes à risque ou touchées pas le covid  dans l’entourage

 

-    Accompagner avec bienveillance en écoutant les besoins/ les craintes potentiels exprimés en faisant preuve d’empathie :

o   Je suis soulagé(e) de pouvoir revenir au travail, mais en même temps je suis angoissé (e)

o   Suis je correctement protégé sur mon lieu de travail ?

o   Les règles sanitaires sont elles respectées ?

o Comment vais je pouvoir m’organiser compte tenu de ma situation personnelle ? 

o   J’ai peur de contaminer mes proches

o   Quels sont les impacts possibles de cette situation sur mon entreprise, sur mon job ? 

 

-       Adapter son management à cette situation nouvelle 

o   Comment organiser concrètement ce retour ?

o   Quels messages adresser et à qui ?

o   Comment recréer le lien tout en faisant respecter le nouveau cadre ?

o  Comment écouter au delà des mots et repérer les situations/collaborateurs  à risque ?

o   Comment gérer les émotions et le stress (de ses collaborateurs et le sien) ? 

o   Réguler la charge de travail

o   Valoriser, reconnaître

o   Retrouver les contacts informels

o   Redonner du sens et de la cohésion

 

 

Ces pistes sont une base de réflexion à compléter par votre propre vécu, vos expériences personnelles.

Qu’avez vous appris au cours de la période précédente ?

Qu’est ce qui a bien fonctionné et que vous souhaiteriez conserver ?

Comment gérez vous le confinement ?

Comment vivez vous ce retour progressif ?

Quelles questions aimeriez vous partager ?

 

Comment continuer à être le phare de l’équipe en ces périodes d’incertitude ?

 

Pour vous permettre d’exprimer votre ressenti, vos appréhensions et également partager vos réussites, nous vous proposons des parcours de préparation au déconfinement à distance sous forme d'atelier interactif et/ou suivi individuel.

 

Plus d'information : contact@humanrevealator.com

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Equipes, à quoi devez vous faire face aujourd'hui ?

  

La crise sanitaire à laquelle nous faisons face depuis plusieurs semaines nous a surpris et nous impacte tant par sa rapidité, sa brutalité et par son étendue. 

La planète entière se trouve de façon quasi instantanée en prise avec un ennemi invisible, néanmoins meurtrier, implacable, frappant au hasard.

Nous pensions tout contrôler, nous nous pensions invincibles, les maîtres du monde, à dépenser sans compter les ressources de Mère Nature.

Aujourd’hui, c’est elle qui renait, qui fleurit, s’épanouit de façon arrogante sous nos yeux.

 

Après l’effervescence, la suractivité, la surproduction, la surconsommation, nous voilà plongés dans le chaos, le vide.

Nous reprenons conscience de notre vulnérabilité, de notre finitude.

 

Certains parlent de changement de paradigme et cette courbe du changement que nous avons entamée il y a quelques semaines devra être digérée à des niveaux différents : individuels, équipe, organisation et vraisemblablement au niveau de notre humanité, selon une intensité et un rythme variables.

 

Au niveau individuel, l’anxiété est palpable : l’angoisse de tomber malade, de perdre l’un des siens sans avoir pu l’accompagner dans ses derniers instants, le spectre du chômage, l’isolement ou au contraire la nécessité de multiplier les casquettes dans des journées bien remplies.

Le décompte journalier des malades, des entrées en réanimation, des décès,  nous a donné le vertige pendant de longues semaines et les émotions se succèdent, se bousculent.

 

Aujourd’hui, alors que la courbe des malades semble se stabiliser, du moins temporairement, d’autres préoccupations font jour.

Nous sommes à la fois impatients de pouvoir revoir nos amis, notre famille, reprendre nos activités petit à petit, et inquiets à l’idée de nous projeter dans un futur nouveau, inconnu et incertain.

 

Dès l’entrée en confinement, décidé très rapidement par les gouvernements dans une logique d’arrêt de la propagation du virus, les entreprises ont pu mesurer l’efficacité de leur plan de continuité.

Très rapidement, les mesures adéquates ont été prises dans la majorité des organisations : identification des personnes clés, rotation des équipes, déploiement de la technologie adéquate. 

Le virus a mis un sérieux coup d’accélérateur à ce que les entreprises avaient mis des années à tenter de mettre en place (la digitalisation, le télétravail).

Après quelques tâtonnements, quelques maladies de jeunesse, les équipes sont rentrées en WFH (Working From Home).

Depuis quelques semaines maintenant, le télétravail est devenu la norme pour la majorité de la population pour laquelle cette option est envisageable.

La complexité s’invite dans cette équation à plusieurs inconnues : nos vies personnelles et professionnelles sont enchevêtrées et impactées plus que jamais. 

Cette phase, plus ou moins chaotique, et dont ne connaît pas la durée, sera vécue différemment par les uns et les autres. 

Passé les temps d’ajustements technologiques nécessaires, force est de constater que tous les collaborateurs ne sont pas préparés de manière égale (ou à l’aise) face à cette rupture avec les méthodes plus classiques.

 

Même si les équipes font preuve de solidarité et d’intelligence collective la plupart du temps, l’atmosphère actuelle n’est pas toujours propice à la sérénité, et dans ce contexte particulier, les managers, personnes clé, également en première ligne, se retrouvent parfois confrontés et démunis face à des questions de leurs collaborateurs auxquelles ils n’ont pas forcément la réponse.

 

A quels défis les équipes sont elles confrontées aujourd’hui ? 

Sans avoir la prétention d’être exhaustive, voici quelques éléments de réponse collectés auprès du terrain : 

 

Revoir la structuration du temps 

 

Les équipes sont désormais privées de leur cadre habituel : les horaires, les trajets même contraignants, le lieu de travail, …tout cela a disparu temporairement.

La structuration du temps, quasi imposée par le rythme de l’entreprise n’existe plus et chacun est invité à repenser son organisation personnelle et professionnelle dans le même lieu : l’appartement ou la maison.

Dans ce conteste, comment fixer les limites adéquates à toutes ces casquettes qui désormais s’enchevêtrent, tout en conservant un équilibre personnel ?

 

Gérer l’incertitude et les émotions

 

Les échanges sont devenus normés, rythmés par les réunions à distance, négligeant ces indicateurs précieux perçus au détour de la machine à café, d’une discussion informelle dans un couloir ou dans l’ascenseur.

Les informations changent d’heure en heure, et l’incapacité de se projeter dans un futur inconnu et sombre est à la source d’incertitudes et d’inquiétudes tant au niveau personnel que professionnel.

Du coup, les risques d’isolement et de repli sur soi sont grands.

Détecter les émotions générées par la situation dans un contexte de travail à distance demande beaucoup d’écoute et de présence à l’autre.

 

Conserver la motivation et l’engagement

 

Les équipes sont dispersées et il s’agit plus que jamais de (re) donner du sens au travail, réussir l’équation : générer de la valeur ajoutée tout en apprenant à faire confiance, résister à faire du micromanagement et garder la bonne distance avec ses équipes.

Plutôt que de penser « horaires », penser « projet, mission, résultats »

Déléguer, donner du feed back et de la reconnaissance, même lorsqu’on est éloigné.

 

C’est le moment de « réveiller » et d’appliquer les valeurs prônées par l’entreprise et leur redonner du sens : qu’entend on par « intelligence collective », « engagement », « respect » ?

Comment pouvons nous les adapter à la situation ?

Que gagnerions nous à redessiner et redonner leur juste place aux valeurs importantes en ces périodes particulières : respect, solidarité, bienveillance par exemple ?

 

Cultiver les rituels (et pas forcément les vérifications de connexion deux fois par jour !)

Enfin, bien travailler à distance requiert une qualité de communication accrue.

 

 Assurer la continuité du business et préparer la reprise

 

Dans cette période complexe, où tout est interdépendant et interconnecté il faut être en capacité de :

-       redéfinir les priorités rapidement, au fil des heures parfois

-       servir les clients et rester attentif par rapport au marché, être prêt lorsqu’il repartira

et en profiter pour avancer sur des projets mis en veille lorsque nous étions en mode « nez dans le guidon »

 

Face aux défis qui se sont posées à elles, les équipes ont pu pour la plupart s’organiser très rapidement, redéployer les énergies là où cela était nécessaire.

 

Au sein de vos équipes, quelles nouvelles compétences ont pu être redécouvertes, acquises, parfois en un temps record ?

Quels comportements nouveaux ont vu le jour ?

Sur quelles ressources précieuses les équipes pourront elles compter dans le futur ?

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Qu’est ce qui fait la force de vos équipes aujourd’hui ?

Depuis le début de la pandémie, les équipes sont confrontées à des défis innombrables.

 

Face à cette crise, les énergies se sont redéployées très rapidement vers l’urgent.

 

Certaines ont pu s’organiser très rapidement, avec les difficultés que nous connaissons, mais aussi avec de la réussite.

D’autres ont continué de se battre au quotidien pour nous assurer un quotidien plus qu’agréable ou pour sauver nos vies.

 

Face à cette crise, de nouvelles compétences, connaissances et techniques  ont été développées ou réapprises.

Confrontées à des situations inédites, à l’obligation d’assurer la continuité, parfois la survie de l’entreprise, les équipes ont du réorganiser leur quotidien, prendre des décisions sans avoir toutes les données pour le faire, apprendre à prendre des chemins inexplorés jusqu’alors.

 

Il s’agit notamment :

- de se réapproprier des outils de gestion du temps et des priorités, notamment à l’ère de la disparition des frontières privées et professionnelles, 

-  de continuer à motiver et à adapter son management en fonction du collaborateur, de garder la juste distance,

- d’apprendre à déléguer et à faire confiance, donner du feed back et des signes de reconnaissance, 

etc …

 

De nouveaux comportements, oubliés ou négligés quand tout va bien, ont refait surface :

·      La bienveillance, 

·      l’écoute active, 

·      La présence à soi et à l’autre, 

·      L’empathie 

 

Le chemin vers l’autonomie

Notre virus intrus a plongé les équipes dans le « grand bain » et c’est au pied du mur que chacun a pu puiser dans ses ressources internes et les mettre au service de l’intelligence collective.

De nouveaux modes de collaboration, qui jusqu’alors se développaient plutôt timidement se sont mis en place rapidement.

Il est question :

·      De responsabilisation, 

·      D’autorégulation, 

·      De comportements intra preneuriaux. 

·      Les individus deviennent force de proposition, 

·      le travail en silos a été gommé, voire volé en éclat.

 

Créativité et innovation dans un élan de solidarité

Alors que certaines activités étaient arrêtées pour cause de Corona virus, nous avons été témoins de mini miracles : les restaurants fermés qui se mettaient à cuisiner et livrer les personnels de santé, les industries qui ont mis à leur disposition des combinaisons de protection, les hôtels ont mis à disposition les chambres qui avaient été désertées, des masques de protection et visières ont été fabriqués, des imprimantes 3D ont permis de fabriquer en un temps record des composants d’appareils de ventilation, des malades ont pu être transportés vers des hôpitaux disposant encore de lits vides, etc…

 

Des groupes de coachs ou autres professionnels de l’accompagnement ont très rapidement proposé leur soutien gratuitement aux plus vulnérables£.

 

Comment le coaching (outils et posture) peut il se mettre au service du « bien travailler ensemble » ?

 

Les observations montrent que les équipes dont le manager et les membres ont développé des compétences de coach (je vous renvoie vers le référentiel ICF disponible sur le site https://coachfederation.org/core-competencies), ou affichent la posture de coach, traversent mieux cette épreuve aujourd’hui.

 

Dans les études menées annuellement par ICF et HCI (Human Capital Institute), et rappelées dans l’ouvrage L’Art et la Pratique du Coaching Professionnel co écrit par 15 maîtres coachs paru aux Editions Valeurs d'avenir, les compétences les plus fréquemment mentionnées sont :

 

·      L’établissement d’une relation de confiance et d’une alliance avec l’autre

·      La présence à soi, la présence à l’autre, capacité à repérer les non dits, écouter au delà des mots

·      L’écoute active et l’empathie

·      Le questionnement puissant

 

On peut compléter également par :  

 

·      La capacité à poser un cadre, à fixer la feuille de route, encore plus rassurant en période d’incertitude et de travail à distance

·      L’installation d’un climat de confiance propice à l’authenticité

·      La capacité à encourager l’expression des émotions 

·      Tirer partie de la diversité « source de créativité et d’efficacité 

 

Au delà des compétences du coach, je complèterais par la posture coach :

 

·      Faire preuve d’humanité, de respect, afficher une réelle volonté d’aider et de soutenir l’autre

·      Faire naître et germer de nouvelles options

·      Mettre en lumière les compétences acquises ou en cours d’acquisition, rappeler les ressources développées, appeler à les renforcer

·      Générer une énergie nouvelle et mettre en mouvement

·      Autonomiser et responsabiliser

 

Cette posture de coach ou de « leaders inspirés et inspirants » crée un environnement propice à l’expression du plein potentiel des équipes.

 

Enfin, nous constatons en tant que coach que les managers d’équipes vivent cette expérience de travail à distance de manière variable. 

Comment, nous, coachs professionnels, pouvons nous les accompagner vers plus de prise de recul dans un environnement exceptionnellement tendu ?

Je pense notamment à des ateliers collectifs, nous pouvons permettre un échange par rapport à leurs pratiques, expériences, et tout simplement leur permettre de déposer, de partager leurs ressentis

Comment rassurer, comment continuer à être le phare dans une période où l’on navigue à vue ? Comment préparer l’après ?

Suis je un bon manager virtuel ?

 

La crise du Covid-19 a rendu possible en un temps record ce que les organisations avaient parfois tenté de mettre en place sans succès depuis des années : le travail à distance, l’accélération de la digitalisation, le travail collaboratif faisant tomber les silos, etc…

Cette crise nous oblige également à repenser nos pratiques managériales.

A l’heure où les retours au bureau s’organisent, mon intention ici est d’inviter les dirigeant, les managers à s’arrêter et à interroger « ce qui a bien marché »,  ce qu’il convient de poursuivre, d’identifier ce qui ne fonctionne plus et qu’il faut faire différemment désormais, à un moment où les équipes se tournent vers eux plus que jamais pour obtenir une orientation et recréer du sens.

 

Tout d'abord, il est important d'être conscient des facteurs qui font du travail virtuel un défi :

-       Pour certains, s'ouvrir, se connecter, faire confiance et communiquer virtuellement est plus difficile,

-       Vous pouvez avoir du mal à faire preuve du même niveau d'authenticité et à donner à votre équipe le même sentiment de sécurité que si vous l’aviez fait en présentiel.

-       Les dynamiques interpersonnelles sont plus difficiles à gérer. Le coté informel a disparu. Le ton, le rythme et les expressions faciales et/ou corporelles qui sous tendent communication efficace en personne sont plus difficiles à décrypter, surtout dans un contexte de groupe.

-       Engager les collaborateurs dans une réunion en face à face est parfois difficile et les réunions virtuelles s'accompagnent souvent d'une pléthore de nouvelles distractions sur lesquelles vous n'avez guère de contrôle.

 

En conséquence, de nouvelles compétences sont nécessaires.

Il  s'agit bien entendu de s’approprier et de gérer des technologies, de maintenir de solides compétences en matière d'animation d’équipe, de gestion du temps, etc…

 

Je vous propose ci-après cinq questions pour interroger vos qualités de « manager virtuel » 

 

Question 1 : les interactions avec mes équipes sont elles efficaces ?

Avant chaque échange, prenez le temps de réfléchir à votre objectif, à votre public et au contexte de l'échange. Ensuite, notez vos objectifs, votre programme et le temps que vous souhaitez consacrer à chaque point.

Posez plus de questions pendant vos interactions, assurez vous régulièrement auprès des membres de l'équipe que vous êtes bien alignés.

 

Question 2 : la communication avec mon équipe directe est elle cohérente avec celle de l'organisation dans son ensemble ?

Il est éventuellement temps de réorganiser vos protocoles de communication avec vos subordonnés directs, vos pairs, vos supérieurs, la Direction et tout autre public avec lequel vous travaillez régulièrement. 

Comment allez vous organiser vos entrevues hebdomadaires avec les membres de l'équipe : par téléphone ou par appel vidéo ? Peut-être allez vous adapter votre approche en fonction des préférences de chaque contrepartie. 

Peut être allez vous remettre en question tout ce que vous considériez auparavant comme les "meilleures pratiques" :

Qui dois je inviter aux réunions, pour quelle durée ?

L’appel vidéo est il systématique, sinon par quoi puis je le remplacer ? Un rapport écrit, un appel téléphonique ?

Chaque communication doit-elle être suivie d'un procès verbal par e-mail pour que tout le monde soit sur la même longueur d'onde ?

 

Question 3 : comment puis je accompagner, adapter mon management pour aider chaque collaborateur à réussir ?

Certaines personnes sont plus à l’aise que d’autres avec le travail à distance, tandis que d'autres peuvent ressentir un manque de motivation ou rencontrer d'autres défis, faire face à des imprévus. 

La distance vous prive d’éléments pour percevoir ces difficultés.

Néanmoins, en tant que responsable, il vous appartient de vérifier régulièrement avec les membres de l'équipe comment ils vivent la situation, à quels défis ils sont confrontés, de quoi ils ont besoin et comment vous pouvez les soutenir.

 

Par ces discussions individuelles, vous constaterez peut-être qu'il vous faut réaménager les responsabilités ou investir dans des séances de formation ou d’accompagnement pour ceux qui se sentent moins à l'aise. 

L’incertitude, le changement peuvent engendrer de l’anxiété.

En présentant toutes vos suggestions comme des opportunités de croissance, écoutant les freins, entendant les difficultés, vous aiderez vos collaborateurs à se déployer, à s’autonomiser, à se développer 

N’hésitez pas à leur demander leur avis et leurs réflexions sur la manière dont le travail de l'équipe peut être amélioré. 

Respect, l'authenticité et la bienveillance sont les fondements d'un leadership fort dans cette période particuière.

 

Question 4 : comment continuer à penser « stratégie » ?

Pendant la crise, les équipes se sont organisées très rapidement et les énergies se sont déployées vers l’urgent.

Revisitez néanmoins les questions fondamentales concernant l’entreprise, sa proposition de valeur, son business modèle sont ils toujours pertinents ?

Notre équipe est-elle engagée, productive et inspirée pour être à son meilleur ?

Sommes nous alignés avec la culture d’entreprise ?

Sommes nous connectés à sa mission ?

Notre travail fait il du sens, individuellement ? Collectivement ?

 

Question 5 : quelles sont les ressources que nous avons déployées collectivement ?

Il y aura sans nulle doute de nouvelles crises (financières, éonomiques, sanitaires…)

Si nos équipes sont convaincues de pouvoir délivrer ces quelques petites choses en plus, qui feront la différence

Si nos équipes qui travaillent dans ce mindset gagnent en confiance, elles prennent davantage de responsabilités, elles deviennent force de proposition.

Ce qui leur permettra d’affronter tout type de défi dans le futur.

 

Beaucoup d’équipes auront découvert ou réappris  les bases du « bien travailler ensemble » et développé les anticorps pour faire face à l’adversité lorsqu’elle se représentera à nouveau.

 

Cultivez, entretenez, nourrissez, amplifiez ces ressources déployées ou redécouvertes durant cette crise. 

Equipes, à quoi devez vous faire face aujourd'hui ?

  

La crise sanitaire à laquelle nous faisons face depuis plusieurs semaines nous a surpris et nous impacte tant par sa rapidité, sa brutalité et par son étendue. 

La planète entière se trouve de façon quasi instantanée en prise avec un ennemi invisible, néanmoins meurtrier, implacable, frappant au hasard.

Nous pensions tout contrôler, nous nous pensions invincibles, les maîtres du monde, à dépenser sans compter les ressources de Mère Nature.

Aujourd’hui, c’est elle qui renait, qui fleurit, s’épanouit de façon arrogante sous nos yeux.

 

Après l’effervescence, la suractivité, la surproduction, la surconsommation, nous voilà plongés dans le chaos, le vide.

Nous reprenons conscience de notre vulnérabilité, de notre finitude.

 

Certains parlent de changement de paradigme et cette courbe du changement que nous avons entamée il y a quelques semaines devra être digérée à des niveaux différents : individuels, équipe, organisation et vraisemblablement au niveau de notre humanité, selon une intensité et un rythme variables.

 

Au niveau individuel, l’anxiété est palpable : l’angoisse de tomber malade, de perdre l’un des siens sans avoir pu l’accompagner dans ses derniers instants, le spectre du chômage, l’isolement ou au contraire la nécessité de multiplier les casquettes dans des journées bien remplies.

Le décompte journalier des malades, des entrées en réanimation, des décès,  nous a donné le vertige pendant de longues semaines et les émotions se succèdent, se bousculent.

 

Aujourd’hui, alors que la courbe des malades semble se stabiliser, du moins temporairement, d’autres préoccupations font jour.

Nous sommes à la fois impatients de pouvoir revoir nos amis, notre famille, reprendre nos activités petit à petit, et inquiets à l’idée de nous projeter dans un futur nouveau, inconnu et incertain.

 

Dès l’entrée en confinement, décidé très rapidement par les gouvernements dans une logique d’arrêt de la propagation du virus, les entreprises ont pu mesurer l’efficacité de leur plan de continuité.

Très rapidement, les mesures adéquates ont été prises dans la majorité des organisations : identification des personnes clés, rotation des équipes, déploiement de la technologie adéquate. 

Le virus a mis un sérieux coup d’accélérateur à ce que les entreprises avaient mis des années à tenter de mettre en place (la digitalisation, le télétravail).

Après quelques tâtonnements, quelques maladies de jeunesse, les équipes sont rentrées en WFH (Working From Home).

Depuis quelques semaines maintenant, le télétravail est devenu la norme pour la majorité de la population pour laquelle cette option est envisageable.

La complexité s’invite dans cette équation à plusieurs inconnues : nos vies personnelles et professionnelles sont enchevêtrées et impactées plus que jamais. 

Cette phase, plus ou moins chaotique, et dont ne connaît pas la durée, sera vécue différemment par les uns et les autres. 

Passé les temps d’ajustements technologiques nécessaires, force est de constater que tous les collaborateurs ne sont pas préparés de manière égale (ou à l’aise) face à cette rupture avec les méthodes plus classiques.

 

Même si les équipes font preuve de solidarité et d’intelligence collective la plupart du temps, l’atmosphère actuelle n’est pas toujours propice à la sérénité, et dans ce contexte particulier, les managers, personnes clé, également en première ligne, se retrouvent parfois confrontés et démunis face à des questions de leurs collaborateurs auxquelles ils n’ont pas forcément la réponse.

 

A quels défis les équipes sont elles confrontées aujourd’hui ? 

Sans avoir la prétention d’être exhaustive, voici quelques éléments de réponse collectés auprès du terrain : 

 

Revoir la structuration du temps 

 

Les équipes sont désormais privées de leur cadre habituel : les horaires, les trajets même contraignants, le lieu de travail, …tout cela a disparu temporairement.

La structuration du temps, quasi imposée par le rythme de l’entreprise n’existe plus et chacun est invité à repenser son organisation personnelle et professionnelle dans le même lieu : l’appartement ou la maison.

Dans ce conteste, comment fixer les limites adéquates à toutes ces casquettes qui désormais s’enchevêtrent, tout en conservant un équilibre personnel ?

 

Gérer l’incertitude et les émotions

 

Les échanges sont devenus normés, rythmés par les réunions à distance, négligeant ces indicateurs précieux perçus au détour de la machine à café, d’une discussion informelle dans un couloir ou dans l’ascenseur.

Les informations changent d’heure en heure, et l’incapacité de se projeter dans un futur inconnu et sombre est à la source d’incertitudes et d’inquiétudes tant au niveau personnel que professionnel.

Du coup, les risques d’isolement et de repli sur soi sont grands.

Détecter les émotions générées par la situation dans un contexte de travail à distance demande beaucoup d’écoute et de présence à l’autre.

 

Conserver la motivation et l’engagement

 

Les équipes sont dispersées et il s’agit plus que jamais de (re) donner du sens au travail, réussir l’équation : générer de la valeur ajoutée tout en apprenant à faire confiance, résister à faire du micromanagement et garder la bonne distance avec ses équipes.

Plutôt que de penser « horaires », penser « projet, mission, résultats »

Déléguer, donner du feed back et de la reconnaissance, même lorsqu’on est éloigné.

 

C’est le moment de « réveiller » et d’appliquer les valeurs prônées par l’entreprise et leur redonner du sens : qu’entend on par « intelligence collective », « engagement », « respect » ?

Comment pouvons nous les adapter à la situation ?

Que gagnerions nous à redessiner et redonner leur juste place aux valeurs importantes en ces périodes particulières : respect, solidarité, bienveillance par exemple ?

 

Cultiver les rituels (et pas forcément les vérifications de connexion deux fois par jour !)

Enfin, bien travailler à distance requiert une qualité de communication accrue.

 

 Assurer la continuité du business et préparer la reprise

 

Dans cette période complexe, où tout est interdépendant et interconnecté il faut être en capacité de :

-       redéfinir les priorités rapidement, au fil des heures parfois

-       servir les clients et rester attentif par rapport au marché, être prêt lorsqu’il repartira

et en profiter pour avancer sur des projets mis en veille lorsque nous étions en mode « nez dans le guidon »

 

Face aux défis qui se sont posées à elles, les équipes ont pu pour la plupart s’organiser très rapidement, redéployer les énergies là où cela était nécessaire.

 

Au sein de vos équipes, quelles nouvelles compétences ont pu être redécouvertes, acquises, parfois en un temps record ?

Quels comportements nouveaux ont vu le jour ?

Sur quelles ressources précieuses les équipes pourront elles compter dans le futur ?

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Qu’est ce qui fait la force de vos équipes aujourd’hui ?

Depuis le début de la pandémie, les équipes sont confrontées à des défis innombrables.

 

Face à cette crise, les énergies se sont redéployées très rapidement vers l’urgent.

 

Certaines ont pu s’organiser très rapidement, avec les difficultés que nous connaissons, mais aussi avec de la réussite.

D’autres ont continué de se battre au quotidien pour nous assurer un quotidien plus qu’agréable ou pour sauver nos vies.

 

Face à cette crise, de nouvelles compétences, connaissances et techniques  ont été développées ou réapprises.

Confrontées à des situations inédites, à l’obligation d’assurer la continuité, parfois la survie de l’entreprise, les équipes ont du réorganiser leur quotidien, prendre des décisions sans avoir toutes les données pour le faire, apprendre à prendre des chemins inexplorés jusqu’alors.

 

Il s’agit notamment :

- de se réapproprier des outils de gestion du temps et des priorités, notamment à l’ère de la disparition des frontières privées et professionnelles, 

-  de continuer à motiver et à adapter son management en fonction du collaborateur, de garder la juste distance,

- d’apprendre à déléguer et à faire confiance, donner du feed back et des signes de reconnaissance, 

etc …

 

De nouveaux comportements, oubliés ou négligés quand tout va bien, ont refait surface :

·      La bienveillance, 

·      l’écoute active, 

·      La présence à soi et à l’autre, 

·      L’empathie 

 

Le chemin vers l’autonomie

Notre virus intrus a plongé les équipes dans le « grand bain » et c’est au pied du mur que chacun a pu puiser dans ses ressources internes et les mettre au service de l’intelligence collective.

De nouveaux modes de collaboration, qui jusqu’alors se développaient plutôt timidement se sont mis en place rapidement.

Il est question :

·      De responsabilisation, 

·      D’autorégulation, 

·      De comportements intra preneuriaux. 

·      Les individus deviennent force de proposition, 

·      le travail en silos a été gommé, voire volé en éclat.

 

Créativité et innovation dans un élan de solidarité

Alors que certaines activités étaient arrêtées pour cause de Corona virus, nous avons été témoins de mini miracles : les restaurants fermés qui se mettaient à cuisiner et livrer les personnels de santé, les industries qui ont mis à leur disposition des combinaisons de protection, les hôtels ont mis à disposition les chambres qui avaient été désertées, des masques de protection et visières ont été fabriqués, des imprimantes 3D ont permis de fabriquer en un temps record des composants d’appareils de ventilation, des malades ont pu être transportés vers des hôpitaux disposant encore de lits vides, etc…

 

Des groupes de coachs ou autres professionnels de l’accompagnement ont très rapidement proposé leur soutien gratuitement aux plus vulnérables£.

 

Comment le coaching (outils et posture) peut il se mettre au service du « bien travailler ensemble » ?

 

Les observations montrent que les équipes dont le manager et les membres ont développé des compétences de coach (je vous renvoie vers le référentiel ICF disponible sur le site https://coachfederation.org/core-competencies), ou affichent la posture de coach, traversent mieux cette épreuve aujourd’hui.

 

Dans les études menées annuellement par ICF et HCI (Human Capital Institute), et rappelées dans l’ouvrage L’Art et la Pratique du Coaching Professionnel co écrit par 15 maîtres coachs paru aux Editions Valeurs d'avenir, les compétences les plus fréquemment mentionnées sont :

 

·      L’établissement d’une relation de confiance et d’une alliance avec l’autre

·      La présence à soi, la présence à l’autre, capacité à repérer les non dits, écouter au delà des mots

·      L’écoute active et l’empathie

·      Le questionnement puissant

 

On peut compléter également par :  

 

·      La capacité à poser un cadre, à fixer la feuille de route, encore plus rassurant en période d’incertitude et de travail à distance

·      L’installation d’un climat de confiance propice à l’authenticité

·      La capacité à encourager l’expression des émotions 

·      Tirer partie de la diversité « source de créativité et d’efficacité 

 

Au delà des compétences du coach, je complèterais par la posture coach :

 

·      Faire preuve d’humanité, de respect, afficher une réelle volonté d’aider et de soutenir l’autre

·      Faire naître et germer de nouvelles options

·      Mettre en lumière les compétences acquises ou en cours d’acquisition, rappeler les ressources développées, appeler à les renforcer

·      Générer une énergie nouvelle et mettre en mouvement

·      Autonomiser et responsabiliser

 

Cette posture de coach ou de « leaders inspirés et inspirants » crée un environnement propice à l’expression du plein potentiel des équipes.

 

Enfin, nous constatons en tant que coach que les managers d’équipes vivent cette expérience de travail à distance de manière variable. 

Comment, nous, coachs professionnels, pouvons nous les accompagner vers plus de prise de recul dans un environnement exceptionnellement tendu ?

Je pense notamment à des ateliers collectifs, nous pouvons permettre un échange par rapport à leurs pratiques, expériences, et tout simplement leur permettre de déposer, de partager leurs ressentis

Comment rassurer, comment continuer à être le phare dans une période où l’on navigue à vue ? Comment préparer l’après ?