Suis je un bon manager virtuel ?

 

La crise du Covid-19 a rendu possible en un temps record ce que les organisations avaient parfois tenté de mettre en place sans succès depuis des années : le travail à distance, l’accélération de la digitalisation, le travail collaboratif faisant tomber les silos, etc…

Cette crise nous oblige également à repenser nos pratiques managériales.

A l’heure où les retours au bureau s’organisent, mon intention ici est d’inviter les dirigeant, les managers à s’arrêter et à interroger « ce qui a bien marché »,  ce qu’il convient de poursuivre, d’identifier ce qui ne fonctionne plus et qu’il faut faire différemment désormais, à un moment où les équipes se tournent vers eux plus que jamais pour obtenir une orientation et recréer du sens.

 

Tout d'abord, il est important d'être conscient des facteurs qui font du travail virtuel un défi :

-       Pour certains, s'ouvrir, se connecter, faire confiance et communiquer virtuellement est plus difficile,

-       Vous pouvez avoir du mal à faire preuve du même niveau d'authenticité et à donner à votre équipe le même sentiment de sécurité que si vous l’aviez fait en présentiel.

-       Les dynamiques interpersonnelles sont plus difficiles à gérer. Le coté informel a disparu. Le ton, le rythme et les expressions faciales et/ou corporelles qui sous tendent communication efficace en personne sont plus difficiles à décrypter, surtout dans un contexte de groupe.

-       Engager les collaborateurs dans une réunion en face à face est parfois difficile et les réunions virtuelles s'accompagnent souvent d'une pléthore de nouvelles distractions sur lesquelles vous n'avez guère de contrôle.

 

En conséquence, de nouvelles compétences sont nécessaires.

Il  s'agit bien entendu de s’approprier et de gérer des technologies, de maintenir de solides compétences en matière d'animation d’équipe, de gestion du temps, etc…

 

Je vous propose ci-après cinq questions pour interroger vos qualités de « manager virtuel » 

 

Question 1 : les interactions avec mes équipes sont elles efficaces ?

Avant chaque échange, prenez le temps de réfléchir à votre objectif, à votre public et au contexte de l'échange. Ensuite, notez vos objectifs, votre programme et le temps que vous souhaitez consacrer à chaque point.

Posez plus de questions pendant vos interactions, assurez vous régulièrement auprès des membres de l'équipe que vous êtes bien alignés.

 

Question 2 : la communication avec mon équipe directe est elle cohérente avec celle de l'organisation dans son ensemble ?

Il est éventuellement temps de réorganiser vos protocoles de communication avec vos subordonnés directs, vos pairs, vos supérieurs, la Direction et tout autre public avec lequel vous travaillez régulièrement. 

Comment allez vous organiser vos entrevues hebdomadaires avec les membres de l'équipe : par téléphone ou par appel vidéo ? Peut-être allez vous adapter votre approche en fonction des préférences de chaque contrepartie. 

Peut être allez vous remettre en question tout ce que vous considériez auparavant comme les "meilleures pratiques" :

Qui dois je inviter aux réunions, pour quelle durée ?

L’appel vidéo est il systématique, sinon par quoi puis je le remplacer ? Un rapport écrit, un appel téléphonique ?

Chaque communication doit-elle être suivie d'un procès verbal par e-mail pour que tout le monde soit sur la même longueur d'onde ?

 

Question 3 : comment puis je accompagner, adapter mon management pour aider chaque collaborateur à réussir ?

Certaines personnes sont plus à l’aise que d’autres avec le travail à distance, tandis que d'autres peuvent ressentir un manque de motivation ou rencontrer d'autres défis, faire face à des imprévus. 

La distance vous prive d’éléments pour percevoir ces difficultés.

Néanmoins, en tant que responsable, il vous appartient de vérifier régulièrement avec les membres de l'équipe comment ils vivent la situation, à quels défis ils sont confrontés, de quoi ils ont besoin et comment vous pouvez les soutenir.

 

Par ces discussions individuelles, vous constaterez peut-être qu'il vous faut réaménager les responsabilités ou investir dans des séances de formation ou d’accompagnement pour ceux qui se sentent moins à l'aise. 

L’incertitude, le changement peuvent engendrer de l’anxiété.

En présentant toutes vos suggestions comme des opportunités de croissance, écoutant les freins, entendant les difficultés, vous aiderez vos collaborateurs à se déployer, à s’autonomiser, à se développer 

N’hésitez pas à leur demander leur avis et leurs réflexions sur la manière dont le travail de l'équipe peut être amélioré. 

Respect, l'authenticité et la bienveillance sont les fondements d'un leadership fort dans cette période particuière.

 

Question 4 : comment continuer à penser « stratégie » ?

Pendant la crise, les équipes se sont organisées très rapidement et les énergies se sont déployées vers l’urgent.

Revisitez néanmoins les questions fondamentales concernant l’entreprise, sa proposition de valeur, son business modèle sont ils toujours pertinents ?

Notre équipe est-elle engagée, productive et inspirée pour être à son meilleur ?

Sommes nous alignés avec la culture d’entreprise ?

Sommes nous connectés à sa mission ?

Notre travail fait il du sens, individuellement ? Collectivement ?

 

Question 5 : quelles sont les ressources que nous avons déployées collectivement ?

Il y aura sans nulle doute de nouvelles crises (financières, éonomiques, sanitaires…)

Si nos équipes sont convaincues de pouvoir délivrer ces quelques petites choses en plus, qui feront la différence

Si nos équipes qui travaillent dans ce mindset gagnent en confiance, elles prennent davantage de responsabilités, elles deviennent force de proposition.

Ce qui leur permettra d’affronter tout type de défi dans le futur.

 

Beaucoup d’équipes auront découvert ou réappris  les bases du « bien travailler ensemble » et développé les anticorps pour faire face à l’adversité lorsqu’elle se représentera à nouveau.

 

Cultivez, entretenez, nourrissez, amplifiez ces ressources déployées ou redécouvertes durant cette crise.